Il mondo cambierà e noi dovremo interpretarlo il più velocemente possibile. Mi correggo, il mondo è già cambiato; quanto alla nostra capacità di interpretazione, tanto dipenderà dalla visione prospettica che riusciremo ad avere rispetto agli eventi e tanto dai nostri sensori, da quanto cioè sapremo cogliere segnali, intuizioni, per navigare nel mare dell’incertezza in cui siamo immersi.

Ora più che mai, citando Joi Ito, Bussola batte Mappa. Ogni mappa dettagliata perde significato in uno scenario volatile e dinamico come questo ma è necessario dotarsi di una buona bussola con dei punti di riferimento precisi.

Siamo in un’incertezza che non trova memoria nel passato e nella storia di impresa, nemmeno tornando ai tempi bellici, perché questa volta l’uomo combatte un nemico invisibile, che agisce a ritmi esponenziali e in ogni luogo, senza fare esclusioni. Non c’è Paese al mondo che non stia vivendo la sfida sanitaria più grande dei nostri tempi. Non c’è azienda o persona che non si chieda ogni giorno che ne sarà del proprio futuro, costruendosi il famoso “piano B” nel caso in cui la normalità non tornasse esattamente quella di un tempo.

E credo che niente tornerà ad essere come prima, ma potrebbe essere addirittura meglio di prima se ne sapremo sfruttare il momentum. Qualche segnale in questo senso c’è ed è piuttosto evidente: Forbes descrive “la rivoluzione del retail” segnalando in un suo recente articolo che “il 75% di chi ha comprato on line nell’ultimo mese non lo aveva mai fatto prima”, con un considerevole aumento dell’utilizzo di siti di e-commerce anche in Italia. La risposta di Rinascente è l’avvio del primo hub europeo del commercio on line di lusso, dedicato a grandi griffe e prodotti artigianali del Made-in-Italy.

I momenti di crisi sono infatti noti per dare slancio e accelerazione allo sviluppo di nuove idee. Guardiamo il caso della Cina, Paese simbolo della lotta al Coronavirus. Come hanno reagito le aziende al totale lockdown? Decisioni cruciali per il business e il process change, che normalmente avrebbero impiegato mesi o anni per compiersi, sono state attuate nell’arco di pochi giorni. La trasformazione ha interessato anche settori fino a ieri meno digitalizzati, come ad esempio, la vendita auto: dealer e concessionarie hanno introdotto molteplici innovazioni nel campo del customer engagement. Così live streaming, servizi after sales Covid-oriented, digital showroom e chat per interazinoi in real-time sono diventati i principali strumenti di marketing e vendita, inseriti in un customer journey più monitorato. Un esempio altamente tecnologico è quello di Tesla che ha addirittura escogitato un contactless test drive: si prenota on line, giunti sul posto l’auto viene igienizzata e consegnata da remoto (con guida autonoma); una volta a bordo, l’utente può seguire un video tutorial e da quel momento ha 7 giorni o 1.000 km per provare l’auto e riconsegnarla, perfezionando eventualmente l’acquisto on line.

Anche trend di lungo periodo subiscono l’accelerazione della disruption. Si osserva un accorpamento delle filiere produttive e distributive, con il consolidamento di big player e una tendenza al ridisegno delle supply chain e delle value chain. Digitalizzazione, investimenti in R&S e innovazione sono all’ordine del giorno, con crescente domanda di servizi Cloud, applicazioni AI-based predittive, customer engagement e performance management.

È importante agire in equilibrio tra due variabili esogene, che influenzano oggi più che mai le nostre decisioni: l’incertezza e la velocità di cambiamento.

INCERTEZZA. Esiste un paradosso del Progresso che si sta manifestando con le sue più nevrotiche conseguenze: oggi più siamo connessi e più abbiamo l’illusione di conoscere le dinamiche del sistema, quando in realtà il sistema è reso ancora più imprevedibile e quindi incerto. Abbiamo visto che un effetto all’apparenza minimale può ripercuotersi nel sistema stesso in maniera altamente imprevedibile, propagandosi e sfruttando le potenti interconnessioni che noi stessi abbiamo costruito.

VELOCITÀ. Ci siamo trovati nell’arco di 3 settimane a vivere un mondo completamente diverso, senza tempi di reazione. Controlliamo quotidianamente un bollettino di numeri asettici nella speranza di intravedere una flessione della curva; monitoriamo trend e percentuali di variazione giorno su giorno. Prendiamo decisioni strategiche per le nostre aziende, i nostri team, con cadenza ravvicinata, puntuale, necessaria. Un ritmo incalzante, mai sperimentato prima.

Il prodotto di queste due variabili, INCERTEZZA x VELOCITÀ, genera CAOS. Ci si può sentire sopraffatti da questo stato caotico, si può solo vedere il lato negativo della disruption (il maledetto “cigno nero”), oppure si può cambiare il modo di interpretare ciò che sta accadendo e ricombinare le nostre risorse e competenze, generando un caos creativo e un vero spazio per le opportunità più grandi.

“Bisogna avere un caos dentro di sé per generare una stella danzante” diceva Nietzsche ed ecco allora cosa devono fare le organizzazioni per generare una stella danzante, per tornare a volare alto come il “cigno bianco” e creare qualcosa di unico. Se superiamo il caos, lo stato di ansia, la paura di sbagliare o di cadere, riusciamo a vedere lo spazio delle opportunità che nascono in questo stadio e possiamo provare la gioia, la bellezza e la libertà di sperimentare.

Come Altea Federation, siamo vicini ogni giorno ai nostri clienti per cogliere ogni opportunità emergente da questo caos,
sostenendoli e dotandoli di tecnologie e modelli organizzativi adatti a operare in incertezza e velocità.

Le accompagniamo a trasformarsi in INTERACTIVE ORGANIZATION,
organizzazioni event-based, che vivono e prosperano sull’efficacia delle interazioni abilitate dalle tecnologie.
La migliore risposta possibile in questa nuova era.

Alla base di ogni Interactive Organization ci sono le Interazioni.

Letteralmente si ha un’interazione quando si genera una reciproca influenza o un’azione/reazione tra persone, fatti, fenomeni. Un’interazione è bidirezionale e in questo si distingue dal rapporto causa-effetto: quando interagiamo con qualcuno, portiamo il nostro contributo e otteniamo qualcosa in cambio; avviene uno scambio di valore, che ci permette nell’insieme di raggiungere lo scopo.

Alla base di tutti i processi aziendali ci sono Interazioni, è tramite queste (classificate in diverse tipologie – briefing, steering, comitati, consigli di amministrazione, etc), che uomini sostenuti da tecnologie svolgono i loro compiti e raggiungono i loro obiettivi.

Le Interazioni da oggi in poi cambiano scenario di riferimento. Le interazioni umane e sociali vivono all’interno di uno schermo; la massima estensione di spazio non si misura in metri o km, ma in pollici, quelli del monitor del nostro computer, il più delle volte un rettangolo mixato in una video conferenza con più interlocutori che prendono parola in modo disorganizzato. Questo è il digital environment nel quale ci esprimiamo. Il distanziamento sociale ha procurato un lockdown completo sul piano delle relazioni personali e su quello organizzativo per le aziende.

Nelle interazioni sociali mettiamo in funzione i nostri sensi (per captare utili indicazioni per il decison-making) e ci esprimiamo con diverse leve di comunicazione (non conta solo cosa diciamo, ma come lo facciamo, quali sono i gesti che accompagnano le nostre parole, qual è il nostro atteggiamento, la mimica facciale di reazione, fino a comprendere anche le più lievi manifestazioni di dissenso o nervosismo come il ticchettio irrefrenabile delle dita su un tavolo). È questa la parte non verbale dell’interazione, fatta di tutte quelle percezioni visive, di espressione, movimento e attenta osservazione del nostro interlocutore che nel nuovo paradigma di lavoro a distanza stiamo inevitabilmente perdendo.

Ma possiamo superare questi limiti, grazie a un sapiente uso delle tecnologie di collaborazione che abilitano nuovi modelli organizzativi interattivi, distribuiti e future-ready.

Esiste infine un altro livello di interazione molto importante per le organizzazioni e che potremmo definire Human2Technology, perché prende vita nei continui scambi di informazioni che effettuiamo con le piattaforme digitali e i software che ci sostengono nello svolgimento dei nostri compiti: in questo caso ci relazioniamo con un’interfaccia, studiata e progettata per essere rispondente alle nostre necessità (e sempre più spesso “umanizzata” con le tecnologie AI per ritrovare almeno in minima parte la sensibilità che caratterizza la classica relazione Human2Human).

Le Interazioni sono alla base di qualsiasi Processo Organizzativo e quindi di una Interactive Organization, quest’ultima intesa come un organismo vivente, che evolve e costruisce relazioni al proprio interno e verso l’esterno, integrandosi in ecosistemi via via più complessi e modificando le proprie azioni al verificarsi di eventi, che emergono in un punto qualunque dell’organizzazione e si propagano a tutti i livelli.

Le INTERACTIVE ORGANIZATION sono event-based organization: quando un evento si manifesta, i suoi effetti si estendono in tutte le direzioni possibili, per effetto di quelle molteplici interazioni che le persone costruiscono in differenti ambiti di competenza.

Ma al cuore delle Interazioni ci sono le persone, anche e soprattutto nel nuovo paradigma di Smart Working che stiamo sperimentando in larga scala. Un’organizzazione interattiva rivolge un’attenzione particolare al People Management e alla motivazione individuale, linfa vitale di innovazione.

Coinvolgi le tue persone e saranno il tuo Change Agent, vero fattore di accelerazione.

È importante intercettare qualsiasi interferenza, anche sul piano delle emozioni, che possa limitare la produttività e la soddisfazione personale; occorre comunicare in modo trasparente e a tutti i livelli dell’organizzazione, definire gli obiettivi da raggiungere e riconoscere il lavoro di ciascuno. Può sembrare banale, ma chiedere Come stai? può essere la chiave di volta per trasformare una semplice domanda in un’interazione reciproca di grande valore per cogliere il sentiment in azienda. Vi segnalo ad esempio un’iniziativa di Experience Management, una survey ready-to-use per monitorare il benessere delle proprie persone in questo particolare momento storico e tracciare un’analisi comportamentale utile a definire i prossimi passi evolutivi, di process change, oltre che tecnologici (per accedere a questo special gift, collegatevi a questo link).

Favorire lo Smart Working è un perno centrale della strategia di trasformazione del modello organizzativo, ma non può essere esaustivo: non è sufficiente dotare tutte le persone di un computer portatile e un cellulare (seppur necessario), per far sì che le stesse riescano a mantenere il proprio livello di produttività; non basta implementare le più sofisticate piattaforme di collaboration & communication (in ogni caso abilitanti) per sostenere i processi e l’avanzamento progettuale; agire di buon senso aiuta, ma non garantisce l’integrazione efficace di tutte le persone.

Il cambiamento più grande non avviene nel luogo in cui lavoriamo, ma si esprime in una trasformazione culturale, un cambio di mindset epocale che mette le persone al centro delle INTERACTIVE ORGANIZATION. Lavorare in Smart Working acquisisce così significati diversi e più profondi; il “lavoro agile” presuppone un cambio deciso nello stile di Leadership, verso quelli che sono i modelli auto-regolanti, nei quali la leadership è condivisa a tutti i livelli e le persone godono di maggiore autonomia nel proprio ambito d’azione. Il clima aziendale è di fiducia: i manager non agiscono come supervisori dell’operato altrui, non costituiscono una funzione di controllo sulle persone, sono invece servant leader di supporto affinché i propri collaboratori possano trovare in loro un punto di riferimento e una bussola per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il ruolo della Leadership è cruciale per trasformare uno smart working team in una vera e propria unità delle INTERACTIVE ORGANIZATION. I Leader agiscono sul piano della delega e della responsabilizzazione delle persone: saper delegare e saperlo fare efficacemente costituisce forse la responsabilità più grande, perché occorre fornire al team le informazioni e gli strumenti adatti per ottenere il risultato atteso. Dall’altro lato della medaglia, chi riceve una delega viene investito di una specifica responsabilità e smette i panni dello studente (che attende istruzioni in mood reattivo) per agire in proattività e fare tutto ciò in proprio potere per ottenere il risultato. Le persone, a tutti i livelli delle organizzazioni interattive, sperimentano un aumento della responsabilità a cui corrisponde spesso una motivazione personale più alta, una soddisfazione maggiore rispetto al proprio lavoro, una predisposizione alla collaborazione e alla condivisione della conoscenza, in allineamento profondo con il purpose aziendale.

Avere persone motivate, ingaggiate, partecipative e unite verso gli obiettivi da raggiungere
equivale ad avere persone più produttive e in grado di fare cose straordinarie come fossero normali.
È questa la cultura all’innovazione future-ready delle Interactive Organization.

Come creare un’organizzazione interattiva? Ce lo siamo chiesti in Altea Federation, mettendo a fattor comune esperienze progettuali e visioni sul futuro dei modelli di business, fino a immaginarci un percorso ideale di trasformazione, una roadmap da seguire o scoprire un passo alla volta, per superare i limiti delle distanze e prosperare come INTERACTIVE ORGANIZATION.

Sabato 18 Aprile, ne ho parlato personalmente nel mio primo inspirational webinar gratuito, “ROAD TO BE INTERACTIVE” (potete richiedere il Webcast qui), per presentare i 4 pillar fondativi must have delle organizzazioni interattive. L’obiettivo è proporre un approccio olistico alla trasformazione, che faccia convergere expertise consulenziali con le migliori soluzioni tecnologiche e infrastrutturali abilitanti per il nostro modello.

Ho parlato del WHY, spiegando perché è importante cogliere questa opportunità proprio ora, per generare una stella danzante dal caos creativo. Ho raccontato anche il WHAT, quali sono cioè le caratteristiche delle organizzazioni interattive, quali i tratti che le rendono vincenti rispetto alle strutture organizzative tradizionali e quali i risultati attesi da una trasformazione così importante. Infine, ho attraversato gradualmente le leve trasformative, rimandando poi all’approfondimento con i successivi webinar di esplorazione in depth dedicati all’HOW, ovvero al processo da seguire e agli strumenti da implementare per avviare la trasformazione.

Interactive Communication Un set di strumenti e consigli per comunicare in modo efficace “nell’era del rettangolo” (l’area dello schermo attraverso cui ci esprimiamo). Parleremo di >> come prepararsi a un meeting virtuale, quali colori scegliere per il setting, come facilitare l’interazione rendendola meno faticosa; quali strumenti audio-visivi scegliere per migliorare l’esperienza; come classificare i tipi di evento (conversazione tra colleghi, presentazione commerciale a un prospect, steering committee con un cliente) e quali comportamenti promuovere o evitare. Un insieme di buone pratiche per trasmettere anche virtualmente la propria identità aziendale.

Interactive Technology Un best path tecnologico per garantire business continuity e integrare al meglio i processi operativi di un’Interactive Organization. Parleremo di >> come abilitare sistemi interconnessi e strumenti di produttività individuale, potenziando la social collaboration distribuita con Microsoft Teams e le applicazioni di planning and task management; >> come trasformare la gestione documentale e l’archiviazione in chiave digitale; >> come sostenere il business con infrastrutture cloud e la cyber security-as-a-service.

Un ciclo di eventi on line gratuiti che vi invito a seguire, per un confronto sul tema delle INTERACTIVE ORGANIZATION e per aprire l’orizzonte a nuove opportunità di innovazione future-ready.